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KT在决定引进6 sigma后, 为大力推进这一项目而筹建了很多相关设施(6 sigma 学校, 与完成课题相关的人力运用制度, 补偿/支援系统), 自2003年6月起以6个月为单位开始正式的Wave式推进. |
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第一轮中, 为根绝在国营企业时期已成熟业务方式(安于现状, 跟着感觉走, 无事安逸, 缺乏主人翁意识等), 刮起一股变化革新之风, 取得了414亿元的财务业绩, 借此, 对在KT内部可成功实现6 sigma得到了共识。 |
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第二轮中将工作执行范围扩大到了一线的单位组织 |
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第三轮中, 全体人员亲自执行 6 sigma 课题, 出现了引导机械革新的契机。另外, 一方面对6 sigma 成果优秀者给与提拔升职, 一方面又引进了Lean 6 sigma, 显著地改善了客户交付期。 |
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第四轮中, 通过培养了19名的KT1号大黑带, 打下了自立化的基础, R&D领域的研究课题上也用到了6 sigma。 |
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第五轮中, 各个核心领域都将使Cross-Functional 课题推进更加活性化, 为机械自律革新目标的展开以及实现, 开发, 执行一些课题的事业战略计划也被应用了进去。 |
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自第六轮开始, 脱离了依靠外部顾问的一边倒, 成功地推进了自立化, 实行范围也扩大到UP stream, 从合作单位阶段开始着手以便推进6 sigma, 通过和KT总部附近的盆塘汉城大学医院签署MOU协议, 为了引进6 sigma, 不惜一切代价全力以赴。 |
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引进初期, 在全世界的通讯界中全面引进、实行六西格玛的范例极少, 因此很多人担心成功的可能性。但在过去3年间, 它逐步渗入工作和思考方式中, 随着本质问题的自动浮现及系统改善活动在一定程度上的普遍化, 过去每次CEO更迭都实行新经营革新计划这一惯例被打破了, 作为在民营2期也不曾中断的强势推进革新的发动机, 6 sigma 的地位稳若磐石。
培育改革步骤向导“MBB/BB/GB”
6 sigma 不仅是一项卓越的财务成果, 也在强化人力总量上也非常有效。对全体0.2%的员工进行大黑带教育, 对3%的员工进行黑带教育, 对21%的员工进行绿带教育, 对0.5%的员工进行FEB(财务专家)教育, 一方面, 全体25%以上的员工要接受6 sigma 教育, 另一方面大黑带40名、黑带158名, 绿带2913名等, 确保全体员工中约有10%以上的带认证者, KT一度需要外援的教育、咨询, 现在大部分已经可以靠自己的力量推进。 |
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| 剩下的旅程 |
| KT的6 sigma 中长期推进计划如下所示。 |
| - 引进期(2003-2004)：培养6 sigma 专家及利用成功经历在全体员工中形成共识。 |
| - 推广期(2005-2006)：全员参加的自发革新以达到组织上的革新目标
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| - 定位期(2007~ )：确立一种革新活动业务化的企业文化
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| KT现在处于 6 sigma 的推广期, 以单位机构为中心, 致力于 6 sigma 的自发推行, 加速全面成果。为此, 利用人力总量强化计划, 预计到2009年为止将对所有员工进行绿带教育, 减小课题指导者的负担, 使其从繁重的Paperwork中解脱出来, 扩大应用在线课题执行系统‘e-6 sigma', 立足本职工作来执行课题将成为可能。另外, 通过加快成果示范局的运作, 制定改善方案, 通过现场视角SOP的确立, 不仅提高了Best Practices的现场包容性; 另一方面, 比较急迫的全面性问题也将由大黑带主管, 在推进革新时计划设立一个全权负责班, 负责从运作之初到成果确认的所有事务。
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今后, 为实现经济系统全盘均衡发展, KT将采用了马尔科姆∙鲍德里奇模式、Lean等理念, 它固有的独家经营革新模式将得到持续发展, 在不断革新的这一强大的遗传因子的基础上, KT将在变化、发展中不断成长。
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